Dans de nombreuses entreprises l’expression « il nous faudrait un tableau de bord » revient fréquemment.
Mais dans les faits, ce besoin masque souvent une réalité plus profonde : un déficit de vision économique, un système de gestion morcelé, et une difficulté à structurer le pilotage dans la durée.
Ce que révèle vraiment une demande de tableau de bord
Un tableau de bord est un outil. Il ne crée pas la vision. Il ne structure pas les flux. Il ne corrige pas les erreurs de paramétrage comptable. Il ne remplace ni la stratégie, ni l’organisation.
Dans la plus part des missions réalisés par ASTEMA , la demande formulée porte sur la mise en place d’outil de suivi. L’analyse relève souvent les points de faiblesse suivants :
- une donnée éclatée, non consolidée,
- une absence de lecture économique structurée
- une trésorerie gérée à vue, sans prévision fiable ni lecture du BFR,
- aucune coordination réelle avec l’expert-comptable,
- des outils de gestion choisis par défaut, peu adaptés et pas assé structuré pour du pilotage,
- une méconnaissance des solutions modernes (ERP métiers, pré-comptabilité, automatisation, BI, IA...),
- une gouvernance sur-sollicitée par l’opérationnel, sans cadre décisionnel formalisé.
Ce type de situation est fréquent : la charge mentale de l’équipe masque un besoin stratégique non exprimé. Ce n’est pas l’outil qui manque, c’est la capacité à piloter ce qui compte.
Reprendre le pilotage par la base : méthode et leviers
Un bon pilotage repose sur un enchaînement cohérent :
Voici les leviers qui ont permis de transformer durablement le système de gestion :
1. Clarification du modèle économique
- Définir précisément les domaines d’activité stratégique
- Identifier les flux associés à chaque activité
- Expliciter les logiques de valeur, de coût et de marge
2. Fiabilisation de la donnée financière
- Vérifier la cohérence des écritures comptables
- Corriger les affectations erronées
- Éliminer les doublons, les comptes d’attente, les données mortes
3. Modélisation analytique et lecture par activité
- Élaborer un P&L par activité
- Mettre en évidence les marges brutes, la couverture des charges fixes, les zones de tension
- Formaliser une première approche de rentabilité croisée avec les indicateurs non financiers
4. Structuration du pilotage budgétaire
- Définir les centres de responsabilité et les enveloppes cibles
- Mettre en place des clés de répartition pertinentes
- Construire et apprendre à faire des scénarios d’atterrissage en cours d’année
5. Organisation du pilotage de la trésorerie
- Identifier les flux récurrents par activité
- Simuler les tensions à 3 mois, 6 mois, 12 mois
- Poser les bases d’un prévisionnel glissant
6. Tour d’horizon des outils numériques adaptés
- Explorer les solutions existantes une fois qu'on a identifier les iritants
- Comparer les usages, les limites, les coûts, l’interopérabilité
- Aider à poser un cahier des charges réaliste pour la suite
💡Enseignement #1 : Un tableau de bord n’est jamais un point de départ
Sans vision stratégique clarifiée, un tableau de bord est une coquille vide.
Il faut d’abord comprendre quoi piloter, pourquoi, avec quelles données, dans quelles logiques de décision.
💡Enseignement #2 : La donnée ne parle que si elle est structurée
Une donnée non affectée, non catégorisée, non historisée ou non analysée crée plus de confusion que de pilotage.
Il est crucial d’articuler comptabilité, analytique et indicateurs opérationnels. Cela suppose un travail de fond sur les plans de comptes, les clés de ventilation et la mise en qualité de l’information.
💡Enseignement #3 : Le DAF TP est un coordonnateur, pas un technicien isolé
Le pilotage économique est un sport d’équipe.
Il mobilise la gouvernance, les fonctions support, les responsables de projets, l’expert-comptable, les partenaires bancaires. Le DAF à temps partagé joue ici le rôle de chef d’orchestre, capable de structurer une dynamique et de poser des routines efficaces.
💡Enseignement #4 : Mieux vaut un socle robuste qu’un outil brillant
Trop de structures cherchent le “bon outil” en espérant régler leur désorganisation.
Un bon outil mal paramétré ne produit rien.
Ce qui compte, c’est d’abord d’avoir un système clair, une organisation lisible, et une équipe formée pour l’utiliser.
En résumé : 5 effets concrets observés
- Des arbitrages plus clairs grâce à la segmentation économique.
- Une visibilité budgétaire nouvelle, propice aux décisions.
- Un début de culture du pilotage partagée en interne.
- Un lien renforcé avec l’expert-comptable, au service du projet.
- Une prise de conscience : le tableau de bord n’était que la partie émergée de l’iceberg.
💬 À méditer pour toute organisation :
Ce n’est pas le tableau de bord qui fait le pilotage.
C’est le système. La méthode et les personnes qui le font vivre.